Ko ustanovitelj postane ozko grlo v podjetju, ki ga vodi e-trgovina

Zgradili so zelo pameten spletni konfigurator. Če ste arhitekt ali nekdo, ki načrtuje pisarno, se lahko usedete pred zaslon in v nekaj minutah naročite točno tisto mizo, ki jo potrebujete. Daljši, krajši, drugačen material, z ali brez nastavitve višine, drugačne noge, upravljanje kablov, vtičnice, konektorji, vse. Takoj si videl ceno. Videli ste, kaj je mogoče. Ni vam bilo treba napisati desetih e-poštnih sporočil prodajni pisarni in čakati teden dni na odgovor. Konfigurator je bil tako dober, da je praktično nadomestil klasični komercialni oddelek za velik del poslovanja.

Ta preglednost je imela svoje slabosti, a dokler je bilo podjetje razmeroma majhno, je delovalo dobro. Še vedno so bili pod radarjem resne konkurence, ustanovitelj pa je lahko osebno obvladoval stvari. To se je nadaljevalo, dokler ni več mogel ohranjati nadzora.

Ko rast preraste v izgorelost ustanoviteljev

Ustanovitelj je bil inženir. Bil je nekdo, ki je dobesedno odraščal v delavnici in delal na različnih projektih. Ko je posel rasel, se je znašel v položaju, ko ni mogel več spati. Preveč stvari se je dogajalo hkrati.

Vsak dan so bile težave s proizvodnjo, zahteve za prilagojene projekte, dobavitelji, ki so potrebovali odločitve, in poleg tega je skozi konfigurator prihajal neprekinjen tok nekoliko nenavadnih naročil.

Vse to je začelo vplivati na kakovost njegovih odločitev. Prav tako mu je preprečevala stvari, ki jih je podjetje res potrebovalo od njega. Ena izmed njih je bila, da ni imel energije ali časa za delo z ljudmi, ki bi lahko vodili bolj zapletene projekte in operacije znotraj podjetja.

Do približno 20 ljudi je še vedno lahko držal vse skupaj. Približno deset jih je bilo v delavnici. Preostalih deset je bilo na področju oblikovanja, razvoja in administracije. Bilo je veliko, a obvladljivo.

Nato je skoraj istočasno prišlo več velikih in kompleksnih projektov. Veliko jih je začelo kot robni primeri v konfiguratorju. Stranke so preizkusile meje mogočega, podjetje pa je, kot se pogosto zgodi, reklo “da”.

Kakovost, roki in notranja zmogljivost so bili zelo preizkušeni.

V tistem trenutku je postalo jasno, da se mora veliko stvari spremeniti. Kako je bil kanal e-trgovine uporabljen in za koga. Kako daleč lahko gre konfigurator, ne da bi povzročil kaos. Kaj se je moralo spremeniti znotraj podjetja, da ta obseg dela ne bi zgolj uničil obstoječe strukture?

Ustanovitelj je bil ujet v trajni dilemi. Je bil on tisti, ki je vodil produkcijo? Je bil on tisti, ki je vodil oblikovanje? Je bil on tisti, ki je vodil razvoj? In ali je bil on tisti, ki je vodil e-trgovino, prodajo projektov in bil edini, ki je znal programirati konfigurator?

Edina vloga, ki mu ni zares prišla na misel, je bila, da naj bi vodil posel.

Ko sem mu to povedala neposredno, ni želel govoriti z mano celo leto. Potem pa je leto kasneje poklical in rekel, da nima več izbire.

Tistih dvanajst mesecev ga je izčrpalo in tiho poškodovalo veliko dobrih stvari, ki so obstajale v podjetju.

Prelomnica: Ko mora ustanovitelj stopiti iz prve linije

Ko sva končno začela sodelovati, je bilo jasno, da potrebujeva nekaj, kar bi bilo blizu ponovnemu začetku. Ne nov logotip ali novo poslanstvo, ampak zelo resna sprememba v načinu vsakodnevnega dela.

Zelo praktičen korak je bila telefonska številka podjetja. Dolga leta je imelo veliko strank neposredno številko ustanovitelja. Poklicali so ga za vse. Posebne zahteve, težave z dostavo, nove ideje, pa tudi zakaj ima telefon dve črti na mizi in štiri, ko ga dvignemo, ter podobne “težave”.

To telefonsko številko smo morali dati nekomu drugemu v podjetju.

Seveda je to imelo posledice. Stranke so bile presenečene. Nekateri so bili nesrečni. Ustanovitelj je imel občutek, kot da mu odvzemajo del identitete. Vendar pa je bilo v tej specifični situaciji nujno. Posel ni mogel preiti na naslednjo raven, dokler se je vsak pomemben pogovor začel in končal z njim.

Če bi začeli prej, bi bil možen mehkejši pristop. To je ena ključnih lekcij iz te zgodbe. Kasneje ko začneš delati na upravljanju ljudi, bolj radikalna mora biti operacija.

Oblikovanje podjetja nazaj od prihodnjega stanja

Ko smo naredili ta prvi korak, je bilo preostalo delo skoraj povsem brez glamurozja.

Nismo vprašali “kako podjetje danes izgleda”. Vprašali smo : »Kako mora izgledati čez nekaj let, če želi preživeti in ostati dobičkonosen?«

Iz te prihodnje slike smo šli nazaj.

Jasno smo razdelili odgovornosti in dali resnično avtoriteto tistim, ki so jo potrebovali. Ne v teoriji, ampak v vsakodnevnem delu. Nekdo je moral biti lastnik, kako se konfigurator uporablja za standardna naročila in kdaj zahteva postane projekt. Nekdo je moral prevzeti nadzor nad pretokom od spletnega naročila do proizvodnje in namestitve. Nekdo je moral prevzeti odgovornost za razvoj izdelkov in pravila, kaj se lahko in česa ne sme obljubiti prek spletnega orodja.

Ugotovili smo, katere kompetence manjkajo. Ne na zelo zapleten način, ampak v preprostem seznamu. Kaj mora ta oseba vedeti? Katere odločitve morajo sprejeti, ne da bi vprašali ustanovitelja? Kje potrebujejo podporo?

Načrt se ni začel v sedanjem stanju. Načrt se je začel s prihodnjimi cilji, ki jih je podjetje moralo doseči.

Celoten postopek je trajal skoraj dve leti. Družba je imela srečo. Trg pisarniškega pohištva je bil stabilen in je počasi rastel. To je podjetju dalo ravno dovolj stabilnosti, da se je lahko spremenilo. Če bi bil trg v tistem obdobju bolj nestanoviten ali padel, bi bilo upravičeno vprašanje, ali bi podjetje še danes obstajalo.

Poslovni vpliv odstranjevanja ozkih grl

Učinek teh sprememb ni bil viden v enem tednu, je pa bil skozi čas zelo viden.

Čas do trženja novega izdelka se je skrajšal za petkrat. Pred spremembo je uvajanje novega izdelka, ki bi ga bilo mogoče konfigurirati prek spleta, lahko trajalo celo leto, saj je vse šlo skozi eno preobremenjeno osebo in en preobremenjen nabor neformalnih pravil. Po spremembi je bila pot veliko krajša in veliko bolj jasna.

Čas, potreben za iskanje risb, dokumentov in rešitev, ki so bile že uporabljene pri podobnih projektih, se je povečal iz povprečno sedmih dni na nekaj ur. Na papirju se to sliši skoraj smešno, a ko je vse nadzorovano z enega mesta in ene osebe, so te zamude zelo resnične.

Vloga ustanovitelja se je spremenila. Še vedno je bil globoko vpleten. Vendar ni bil več edini, ki je lahko odblokiral operativno delo. Drugi so imeli jasne pravice odločanja. Procesi e-trgovine so bili »prekonfigurirani« in skupaj s proizvodno linijo postali del enotnega sistema, ne le nabora izjem, ki jih je razumel le on.

Podjetje je raslo, glavna ozka grla pa so izginila.

Najtežji del: uskladiti ustanovitelja z novim operativnim modelom

Če na to pogledate od zunaj, koraki niso zapleteni.

• Vi določate strukturo vlog in odločitev.
• Vi odločate, kdo je lastnik katerega procesa.
• Napišeš preprost zemljevid kompetenc.
• Dogovorite se za ritem dela, ki ga ljudje dejansko lahko sledijo.

Najtežji del ni bil dizajn. To je bilo sklepanje dogovora z ustanoviteljem samim.

Moral se je zavezati določenim vedenjem. Kaj bo še vedno storil. Kaj bo nehal početi. Katere odločitve bi podprl, tudi če ne bi bile ravno tiste, ki bi jih sprejel sam.

Zelo lepo je opisal. Rekel je, da se je počutil, kot da je pri zobozdravniku. Vedel je, da je treba zob popraviti. Vedel je, da v resnici ne bo tako bolelo. A vseeno se je moral pritoževati.

Na koncu je podjetje izšlo močnejše. In ustanovitelj ni le obdržal svoje družbe. Ohranil je svoje zdravje (resno) in sposobnost uživanja v tem, kar je zgradil.

Za mnoga podjetja, ki temeljijo na e-trgovini, je to pravo vprašanje. Ne le, kako hitro lahko rastete, ampak tudi, ali ste pripravljeni prenehati biti glavno ozko grlo, preden bo prepozno.

E-trgovina – zaključek

Za podjetja v e-trgovini je tveganje tukaj enostavno spregledati, saj lahko prihodki še naprej rastejo, medtem ko se operativni model tiho razpada. Odlična spletna trgovina, konfigurator ali orodje za samopostrežno ponudbo poveča hitrost in povpraševanje, hkrati pa poveča izjeme, koordinacijo in obremenitev odločanja. Če vse izjeme še vedno veljajo za ustanovitelja, se bo sistem sčasoma upočasnil.

Če želite preprost pregled, poglejte tole:

·         Kdo odloča, kaj lahko vaš e-trgovinski kanal obljubi in česa ne more

·         Kdo je lastnik predaje od spletnega naročila do proizvodnje in dostave

·         Kdo lahko reče »ne« na robne primere brez eskalacije

·         Kako hitro lahko spremenite izdelek, cenovno pravilo ali konfiguracijsko možnost brez sodelovanja ustanovitelja/direktorja

Če ti odgovori kažejo na eno osebo, ne skaliraš e-trgovine. Stres povečuješ.